在中央“宜改則改，穩(wěn)妥推進”的基本原則下，曾經(jīng)大刀闊斧式的改革顯然不合適，撒切爾夫人的全面私有化與我國公有制為主的經(jīng)濟體制也相去甚遠，而“淡馬錫模式”有更多值得我們借鑒的地方。我們認為，對“淡馬錫模式”進行改造并應用于二級公司，可視為地方國有水務企業(yè)混改探索的一條新路。
90年代的國企改革
上世紀90年代末，國企問題積重難返，面臨嚴重困境。原國務院總理朱镕基抱著“不管前面是地雷陣還是萬丈深淵，我將勇往直前，義無反顧，鞠躬盡瘁，死而后已”的決心，頂著一批職工下崗的壓力，以雷霆手段進行了大刀闊斧的改革。
通過“抓大放小”“股份制改造”“兼并破產(chǎn)”“終止重復建設、清除產(chǎn)能過剩”“裁撤冗員”等一系列改革，實現(xiàn)了國企“三年脫困”的目標，相當程度上扭轉了國企大面積虧損的局面。
撒切爾夫人的“全面私有化”
撒切爾的做法并不復雜，就是大刀闊斧地對國內(nèi)各大國有企業(yè)和壟斷部門進行私有化。除了鐵路、郵政兩個系統(tǒng)外，幾乎所有關鍵部門的國有企業(yè)都被列為私有化目標。采取的私有化形式包括整體出售、拆分售股給公司員工和上市3種。通過這一系列改革，英國實現(xiàn)了“用市場調(diào)節(jié)代替政府和文官制度直接干預經(jīng)濟活動，提高經(jīng)濟效率，增加市場競爭，最終建立起人人擁有股票的‘股東社會’”的目的。
新加坡的“淡馬錫模式”
所謂“淡馬錫模式”，是指新加坡淡馬錫控股公司的經(jīng)營方式。新加坡財政部雖然擁有淡馬錫100%的控股所有權，但并不干預企業(yè)經(jīng)營決策。這樣一來，解決了機制問題及人才引進和股權激勵問題，完善了經(jīng)理人制度，提高了團隊成員的積極性，釋放了企業(yè)管理潛能，特別是對下屬公司的無為而治，給二級公司以極大的發(fā)揮空間。
國內(nèi)的類“淡馬錫模式”
北控水務模式：國有+民營+港股
作為北京地方國有企業(yè)北控集團的二級公司，北控水務在混合所有制改革上明顯走在其他國企甚至央企前面，其“國有、港股、民營”的類“淡馬錫模式”實現(xiàn)了地方國企做強做優(yōu)和做大的目標。
“國有、港股”自然不用多說，“民營”則具體體現(xiàn)在決策機制、激勵機制和考核機制三個方面，最重要的是在決策機制上。北控集團和北控水務主要是控股關系，決策上不會過多干預，類似澳門水務的模式，即將資產(chǎn)所有權和經(jīng)營權分離，資產(chǎn)還是政府所有，但經(jīng)營權下放給管理層。
在股權激勵方面，北控水務做得也比較早。北控水務收購中科成之后，便統(tǒng)一薪酬體系，完善激勵機制，管理層股權激勵和股票期權的設置直接激發(fā)了整個團隊的積極性，已連續(xù)6年位居水業(yè)十大影響力企業(yè)之首。
云南水務模式：國企+民企+港股
2011年，云南水投通過公私合營與碧水源設立的云南水務產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限責任公司為地方國企混改開創(chuàng)了另一個模式。其國有控股民營資本經(jīng)營、引入職業(yè)經(jīng)理人、設置股權激勵等措施，不僅為地方政府帶來了新的產(chǎn)業(yè)和新的技術，還協(xié)助地方解決就業(yè)問題。合資公司注入民營企業(yè)的活力，提高了項目服務水平，業(yè)績飆升較為明顯，最終于2015年5月27日在H股掛牌交易，首日便成功募集資金超19億港元，實現(xiàn)了地方國企通過二級混改做強做優(yōu)和做大的目標。
北排集團模式：國有＋基金＋資本
2014年9月18日，已有40年歷史的北京排水集團有限責任公司（以下簡稱“北排集團”）完成了關鍵一躍，驚動了水務市場。
北排集團與國投創(chuàng)新投資管理公司（以下簡稱“國投創(chuàng)新”）簽訂協(xié)議，雙方?jīng)Q定組建合資公司——北京北排水環(huán)境發(fā)展有限公司（以下簡稱“北排水環(huán)境”）。
根據(jù)協(xié)議，北排集團將旗下污水處理、再生水利用和污泥處置等板塊的核心資產(chǎn)作價70億元，入股北排水環(huán)境，國投創(chuàng)新則以30億元現(xiàn)金入股。
北排集團混改借力基金引入社會資本，這在基礎設施和環(huán)保領域并不多見。此外，北排水環(huán)境出資30億元，與中國工商銀行和上海浦東發(fā)展銀行共同發(fā)起規(guī)模為100億元的國投水環(huán)境（北京）基金，并邀請全國社保基金參與，這為北排水環(huán)境未來新建和收購污水處理廠提供了資本金。
表面上看，北排集團這次改制是基于履行《北京市加快污水處理和再生水利用設施建設三年行動方案（2013－2015）》（以下簡稱《行動方案》）的任務目標，其實更深層次的是市場化改革。北排集團雖然掌控北京市主城區(qū)主要污水處理廠，但由于體制原因，是典型的市政服務企業(yè)，具有濃重的事業(yè)單位色彩。
這樣一來，北京市財政局按照財政撥付程序，預算經(jīng)審核后撥款，企業(yè)收支基本“打個平手”。因此，北排集團要想發(fā)展并走出北京，開發(fā)全國的水務市場，改革勢在必行。
起初，北排集團并不認可國投創(chuàng)新的方案，認為市場化步伐太大，北京市政府不會輕易接受，北排集團也沒辦法適應急速的轉身。為此，雙方經(jīng)過一年多的談判和溝通，最終達成一致。為了能在短時間內(nèi)實現(xiàn)市場化轉型，突破北排集團內(nèi)部非市場化因素限制，合作公司北排水環(huán)境首先“去行政化”。此外，管理層股權激勵計劃也納入考慮之中。
2015年之前，北排水環(huán)境集中精力履行《行動方案》，污水處理規(guī)模翻了將近一倍，同時進軍外埠市場，目標是從區(qū)域性的水務公司發(fā)展為千萬噸級全國性乃至世界級水務集團，最后登陸資本市場，屆時國投創(chuàng)新可實現(xiàn)退出。
總的來說，在中央“宜改則改，穩(wěn)妥推進”的基本原則下，曾經(jīng)大刀闊斧式的改革顯然不合適，撒切爾夫人的全面私有化與我國公有制為主的經(jīng)濟體制也相去甚遠，而“淡馬錫模式”有更多值得我們借鑒的地方。我們認為，對“淡馬錫模式”進行改造并應用于二級公司，可視為地方國有水務企業(yè)混改探索的一條新路。
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